随着中国工业化进程的加速，装备制造业将会逐步迈入中、后工业时代，纯粹的制造业迟早会遇到市场的“天花板”，客户对系统问题解决方案及系统服务的需求将会持续增加。作为中国鼓风机龙头企业的陕鼓早在上世纪末就认识到：转型是企业发展迫切且必由之路，并率先于2005年提出“两个转变”战略，以此通过差异化竞争，来满足和引领客户的需求，从而实现企业的持续发展。十余年转型之路，陕鼓全面把握市场趋势，深入推进产业布局和策划，构建出自己的核心竞争力，未来还将在分布式能源领域持续发力，为经济增长作出更大贡献。

落后：单一产品的巨大竞争压力

陕西鼓风机(集团)有限公司始建于1968年，1975年建成投产，1996年由陕西鼓风机厂改制为陕西鼓风机（集团）有限公司。陕鼓集团传统产品是轴流压缩机、能量回收透平装置、离心压缩机、离心鼓风机、通风机共五大类。建厂以来，虽然连续盈利，但产品品种单一，内部管理欠缺。企业一直处于“保吃饭”的状态，再者，由于提供单机的厂商众多，提供产品已变为简单劳动。在恶性竞争中，提供商只能赚取微薄的利润，获利空间十分狭小。总体上，适应市场变化的能力偏差，经营风险极大。直到2000年，陕鼓的工业总产值只有3.4亿元，利润 840 万元，当时在风机行业的知名企业中，并无陕鼓一席之地。

在这样的现实困境中，陕鼓发现，随着中国工业化进程的迅速发展，装备制造业将会逐步迈入中、后工业时代，纯粹的制造业迟早会遇到市场的“天花板”，客户对系统问题解决方案及系统服务的需求将会持续增加。从事单纯的装备制造，如果还不掌握独特的技术或资源，在产业链中的地位就会越来越被动，生存会越来越艰难。在整个工业流程完整项目建设中，用户的关注重心不是项目中单个零部件的好坏，而是整体项目的最终功能是否满足需求；亦即不是“产品”，而是“功能”。单一的风机产品对于陕鼓服务的流程工业而言，只是系统中的一个零部件，不可能实现用户所需要的功能，而必须由汽机、电机等原动机以及润滑油站、消声器、除尘装置等一些配套产品经过优化配置后形成一个完整的系统来实现；而在工业领域，专业化系统服务也已成为消费趋势，企业必须改变单一身份，向用户提供完整的解决方案，解决整个流程的问题。

转型：“生产制造”向“服务制造”的巨大转变

2001年，基于市场的变化，陕鼓提出了“陕鼓模式”的营销战略，这个可以看作是陕鼓“两个转变”发展战略的雏形。2005年初，在对企业面临形势进行科学分析，及对企业发展现状和自身优劣势进行认真总结的基础上，陕鼓确立了“两个转变”发展战略，其目的是引领陕鼓紧贴市场、紧握用户的手，走向市场价值链高端。“两个转变”是指：1) 单一产品供应商，向能量转换领域系统解决方案商和系统服务商转变；2) 从产品经营向品牌经营、资本运作转变。其要点在于放弃单纯生产、销售产品的传统经营模式，将工作重点放在研究客户需求，通过整合资源来向用户提供成套装备的系统解决方案或系统服务方案，同时将品牌经营和资本运作提升到了战略性高度。

选择：有所作为，有所不为

陕鼓为了推行“两个转变”战略的进一步落地，选择了“有所作为，有所不为”的道路。

有所不为，即放弃非核心业务，通过利用外部协作资源，加大对非核心能力环节的整合力度。从2002年起，陕鼓逐步放弃了一些非核心业务，并对549名员工进行了分流，目的是放弃低附加值环节，撤掉一些部门，减少管理环节。为此，企业将普通加工车间取消，相关业务外包给专业化加工厂家，让专业的人做专业的事。只保留了产品核心部件如叶轮、叶片、传动轴加工业务，导致加工车间由原来的11个减少到2个。

有所作为，即强化高端核心能力，新增或强化投融资、工业服务、自动化、汽轮机、污水处理等11种业务，增加人员900余人。具体作为有以下五种措施：

（1）加大能量转换设备及系统技术研发创新

在产品研发发面，陕鼓在每年的研发投入占企业营业收入的比例超过8%，大大超过目前其他企业4%~5%的平均水平。在产品研发的商业模式方面，陕鼓更加愿意与供应商、客户等合作伙伴共享研发资源，实现共同创造，共同分享收益的目的。目前在研发的工程设备有LNG机组和丙烷压缩机等。

（2）开拓工业服务，创新经营模式

为了加强陕鼓工程成套的设计、建设能力，组建了陕鼓工程公司和工程设计研究院，为工程总承包服务提供技术支持；另外，陕鼓成立了由国内外56家优秀企业组成的陕鼓成套技术装备协作网，强化系统集成和系统服务的能力，为工程成套提供外围非核心部件；组建工业服务部，为产品的全生命周期服务提供远程诊断服务，提高了企业对设备维护的能力；组建工业服务技术支持中心，提供能量转化设备全生命周期健康管理服务（安装、检修，透平产品备品、备件，备件零库存，备件联盟，远程在线诊断等）。

（3）强化融资服务能力

陕鼓推出金融企业+核心企业+客户企业的融资服务模式，即由在与客户企业建立市场联系的基础上，引入商业银行向客户企业提供贷款，配以核心企业和金融企业的回购机制，降低核心企业与金融企业的共同风险。经过多年的发展，陕鼓与金融机构联合，还探索出包括买方信贷、BOT、融资租赁、合同能源管理等金融服务新模式。截止目前，陕鼓与中信银行等多家银行建立起战略合作伙伴关系，获得了授信总额度超百亿人民币，有力地延伸了发展产业链。

（4）组建工业服务技术支持中心

以陕鼓全部产品及关联产业为基础纽带，面向系统流程开展服务，主要包括安装调试、检修维修、再制造、维护保养等13种服务。实现了从主机维修拓展到备品备件、液体销售、备件零库存、专业化维保等领域。

（5）开拓能源基础设施运营产业

陕鼓一改以往买单一产品的传统运营模式，现在已有的模式有“卖电”，“卖水”，“卖气”等业务运营项目。对于卖气项目，以前的实施过程是陕鼓为客户建造气体生产设备，由客户进行管理，陕鼓为客户提供维修等服务。存在的不足之处是，客户需要为设备的运营安排专业的工作人员，且一旦设备出现故障，对生产的影响巨大。现在的做法是陕鼓建立气体生产厂为客户提供气体，并由陕鼓进行运营管理，客户不再需要自己管理，转而向陕鼓购买气体。这对于客户而言，节省了大量的人力和经济资源，能够保障设备故障时间大大缩短，只需按量购买进行付费即可。并且对于陕鼓而言，能够获得稳定且巨大的经济效益，而且增大了对抗行业周期发展周期的影响的能力。

走出去：丝路引领新世界

海外市场是陕鼓重点发展的市场方向之一。“一带一路”战略将推动油气行业新发展，也将带动国内其他方面产能的向外转移。在“一带一路”沿线国家，陕鼓正在与国内的设计院及重点化工、石油、冶金企业合作，共同出海，开拓“一带一路”沿线市场。随着产业结构转型升级，陕鼓认识到“全产业链综合竞争能力”将成为最终赢得市场的核心所在，所以陕鼓希望通过国际化并购为企业打开全产业链发展的新局面，从而提高企业系统解决能力。

随着产业结构转型升级，陕鼓认识到“全产业链综合竞争能力”将成为最终赢得市场的核心所在。2015年，按照国际化发展战略，陕鼓集团下属子公司——西安陕鼓动力股份有限公司与捷克EKOL汽轮机公司正式签订《股权收购协议书》，并完成了75%的股权交割。通过强强联合，重组资源，实现双方汽轮机业务优势互补，“工业压缩机+驱动汽轮机”一体化系统解决方案和服务方案的能力得到系统有效提升，促进了陕鼓海外市场的拓展，并为企业吸纳国际高端人才搭建了全新平台。截止2016年初，陕鼓已经通过EKOL在欧洲的资源和平台，建立起与查理大学、CSOB银行等研究机构、金融机构的联系，为后期公司的全球技术资源、金融资源等的整合奠定了基础。

国际化并购也为陕鼓打开了全产业链发展的新局面，2015年，在陕鼓为赛鼎工程有限公司研制的1200吨/日硝酸装置四合一机组，及陕西秦风气体股份有限公司（陕鼓动力下属子公司）投资运营的山东晋煤明水化工集团60万吨甲醇装置配套2X3.5万Nm3/h空分装置项目中，陕鼓均应用了EKOL公司高效的反动式汽轮机。目前，EKOL公司汽轮机组系列效率高达89%，综合汽耗能效达到世界先进水平。同时，陕鼓动力不仅通过“工业压缩机+驱动汽轮机”整体解决方案可使客户机组整体效率提升2%-3%，也为客户提供了更全面高效的服务和更灵活的商务方案。

摸索：陕鼓产业转型升级经验

结合陕鼓的服务型制造历程以及服务型制造思想，可以总结出服务型制造得以成功推行的几个重要方面：

首先，战略转变是重点。把握市场变化趋势、进行战略调整，是企业转型发展的前提。战略决定了企业未来的发展方向以及长期的发展目标。企业从传统制造向服务型制造转变需要清晰明确地定义企业的服务型制造战略内容，指导企业的内外部活动。

其次，需求管理、能力管理、企业网络、风险管理四者缺一不可。围绕并满足市场和客户需求，是企业转型发展的根本出发点。在服务型制造过程中，客户需求管理明确客户的需求，进而设计出不同的产品服务系统来满足客户要求，提高客户效用。在这一过程中，企业一方面需要提升自身的核心能力，另一方面又需要将非核心的业务外包给其他具有优势的企业，从而实现最优化。因此，企业网络的建立就必不可少，通过整合网络中各个企业的优势才能为客户提供全面的解决方案（产品服务系统）。而风险管理则是保证整个服务型制造网络的稳定性的必要环节。

再次，领导支持是成功转型的支持因素。任何组织变革都会遇到各方面的阻力，此时领导的作用就显得尤其重要。对陕鼓而言，董事长印建安就是一位强力型的领导者，具有卓越的人格魅力和非常优秀的工作业绩。正是在他的带领下，陕鼓的服务型制造转型才得以成功。

最后，培育优秀企业文化，是企业转型成功的保证。陕鼓动力围绕转型发展，积极倡导“向上向善、优良风气创未来”的核心价值观，培育打造“责任”、“创新”、“诚信”、“感恩”等企业文化，引导员工树立全局意识，使转型战略得到全体员工的一致认可，从而最大限度形成合力支持企业发展，确保了企业顺利转型。

全国装备制造业转型升级可以学习陕鼓的转型经验，结合自身的实践进行创新，制定符合企业发展需要的转型升级方案，明确目标、方向和具体措施，提升企业效益；要创新商务模式，以终端消费带动产业发展，向陕鼓学习，积极拓展系统集成、工程总包等经营方式，围绕核心优势产品整合资源，创新融资服务、系统服务等运营模式，推进生产型制造向服务型制造转变；要突出主业，围绕核心技术、主导产品，延伸拓展服务，实现创新驱动，内生增长。全力推进装备制造业转型升级，推进地方经济的发展。

未来：分布式能源大放异彩

当前，我国经济已步入传统产业发展乏力，结构性矛盾日益突出的新常态。习近平主席多次在中央财经领导小组会议及各类专家座谈会上要求，要全面深化结构性改革特别是供给侧结构性改革，用改革的办法破解经济运行中的结构性矛盾，推动经济发展方式和经济结构的实质性调整，为中国未来经济发展和产业升级指出了方向。

作为“十三五”时期全面深化改革的重要任务，供给侧结构性改革将对中国经济的行稳致远发挥巨大作用。供给侧结构性改革的目标是解决当前中国经济发展中存在的突出矛盾和问题，解放和发展社会生产力。新常态下的中国经济，正在经历一个速度变化、结构调整、动力转换的复杂转型过程，产能过剩是转型中的一个尤为突出的问题，要用改革的办法推进结构调整，减少无效和低端供给，扩大有效和中高端供给，增强供给结构对需求变化的适应性和灵活性，提高全要素生产率。在国家能源供给侧改革中，发展分布式（可再生）能源，提高能源系统整体运行效率，是落实国家能源结构调整，推进供给侧改革的着力点。

陕鼓作为我国重大装备制造业的龙头企业，面对环境和经济发展新格局，紧跟趋势，努力在流程工业升级改造、综合能源智能一体化园区建设、垃圾固废处理及生物质发电等分布式能源市场领域进行产业布局。并且，陕鼓在从单一产品制造商向系统解决方案商和系统服务商转变的过程中，已在分布式能源领域积累了相关技术实力和商务实实践。目前，陕鼓已通过国际化战略整合全球研发资源，构建了超临界混合工质布雷顿循环发电技术、ORC有机工质朗肯循环技术、一体化机技术、高参数中小汽轮机以及生物质能气化技术等前沿技术研发，以及商务、金融的系统解决方案。布局分布式能源市场，将陕鼓从百亿产值的风机行业推向万亿市场的“新风口”，这不仅可以帮助陕鼓实现企业的二次转型，也为国内众多装备制造行业企业的未来发展提供了新的思路。

漫漫转型路，陕鼓用十余年的改革征程为企业的腾飞插上了双翼，如今，陕鼓又以系统思维规划顶层设计，为供给侧改革再造引擎。认识新常态，构建新思维，推行新举措，陕鼓以创新的不竭动力在分布式能源领域开足马力，成为陕西结构调整和经济发展的领跑者，也为国内装备制造业的供给侧改革和国企未来转型找到了新路径。